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多国籍企業の経営戦略：
国境を超越する経営に、どう戦略的に取り組むか
慶應義塾大学環境情報学部卒業。在学時には、小売り・ＩＴの領域において3社を起業。2004年から、マッキンゼー・アンド・カンパニーの東京およびフランクフルト支社に在籍。2008年に同社退職後、オックスフォード大学サィード・ビジネススクール、立命館大学経営学部を経て、2016年から現職。博士（経営学・オックスフォード大学）。専門は国際化戦略。著書に『領域を超える経営学-』、共編著に『マッキンゼー ＩＴの本質』（以上、ダイヤモンド社）、分担著に East Asian Capitalism: Diversity, Continuity, and Change（Oxford University Press）などがある。フランス国立社会科学高等研究院の日仏財団アソシエイト・フェロー、五常・アンド・カンパニー社外取締役、アピリッツ社外取締役、およびユーザベース社外監査役を兼務。
海外市場でのしかかる2つの“負債”
この負債は、「異質性による負債（Liability of foreignness）」と呼ばれる。これは、多国籍企業研究の先駆けとなったステファン・ハイマーの1960年の博士論文 ［注16］ でもすでに言及されており、企業やその他の組織が母国以外の事業環境で活動する際に存在する困難として、長らく多面的に研究されてきた。
この負債の特性は、スリラタ・ザヒルの1995年の論文 ［注17］ により、以下の4つの要素としてまとめられている。
1.地理的な距離に直接関係するコスト（例：旅費、輸送費、通信費）
2.現地の環境に不案内であるためのコスト（例：市場調査費、運営の非効率）
3.現地の環境特性により生じるコスト（例：外国企業への警戒、市場の閉鎖性）
4.母国の環境特性により生じるコスト（例：軍需品等の輸出規制、貿易摩擦）
だが、たとえこの4つのコストが最小化されたとしても「外部者性による負債（Liability of outsidership）」が残るため、外国企業は進出先の現地市場において事業上の困難に直面する、という論文 ［注18］ が2009年に発表されている。
企業はなぜ国外市場に進出するのか
この問いは長らく、複数の視点から議論されてきた。これを取りまとめた代表的な考え方 ［注19］ が、ジョン・ダニングが提唱した「ＯＬＩ理論（または折衷理論）」である ［注20］ 。
ＯＬＩ理論は、1976年のノーベル・シンポジウムで初めて発表され、ダニングの1979年の論文 ［注21］ で、その骨格が提示されている。以後、対外直接投資と多国籍企業の研究において、長らく代表的な理論的枠組みとして参照されてきた。
写真を拡大出典：Dunning, J. H. 1981. International Production and the Multinational 取引戦略例 Enterprise. George Allen and Unwin.を参考に筆者作成
それを検討するうえでは、パンカジュ・ゲマワットが2007年の著作 ［注22］ で解説した「ADDING価値スコアカード」が有用だろう ［注23］ 。
ADDING価値スコアカードは、海外市場進出で得られる可能性のある付加価値を一覧にしている。この考え方は、2001年の論文 ［注24］ で発表され、現地市場の特性を母国との比較から理解する「CAGEフレームワーク」、そして前述したAAAフレームワークとともに、実務家から高い評価を得ている。ＯＬＩ理論が、国際経営の研究者から実証研究のための理論的枠組みとして参照される一方、ゲマワットが考案したこれらのフレームワークは、理解しやすい思考の道筋として、経営の実践で幅広く参照されてきた 取引戦略例 ［注25］ 。
写真を拡大出典：Ghemawat, P. 2007. CHAPTER 3: Global Value Creation The ADDING Value Scorecard. Redefining Global Strategy. Harvard Business School Press.より筆者作成
ADDINGには、「販売増（Adding volume）」「コスト削減（Decreasing cost）」「差別化（Differentiating）」「産業魅力度の向上（Improving industry attractiveness）」「リスク平準化（Normalizing risk）」、そして「知識の創造（Generating knowledge）」の便益が含まれる。
海外市場への参入検討では、 第7回 で取り扱った事業戦略立案の考え方の土台の上に、異質性の負債や外部者性の負債を加味した事業計画が求められる。また、国境を越える特殊な意思決定は、その意思決定に付随した所有、立地、または内部化の優位性が存在するかを慎重に検討すべきである。
「制度」を理解し、非市場戦略を検討する
まず、狭義の社会資本、道路、鉄道、港湾、電気ガス水道などの整備が未発展であり、事業展開をするうえでの前提条件となる、社会インフラが先進国に比較して不十分である。それ以上に、タルン・カナとクリシュナ G. パレブが2010年の著作 ［注26］ で説明したように、市場経済の各種機能を支える「制度（institutions）」が未発達であるか、少なくとも先進国のそれと大きく異なることの負担が大きい。
1.信用の裏付けを行う制度（例：各種認定機関、監査法人）
2.情報分析とアドバイスを行う制度（例：経済誌、信用情報機関、調査会社）
3.集約と流通を担う制度（例：大規模小売店、投資信託、農協、中間流通業者）
4.取引支援の制度（例：証券取引所、卸売市場、クレジットカード会社）
5.仲裁・審判を行う制度（例：裁判所、調停機関、業界団体）
6.規制する制度（例：規制当局、公的機関、各種委員会）
タルン・カナとクリシュナ G. パレブはこれを「制度の隙間（Institutional Voids）」と名付け、こうした制度の不在や未整備をいかに克服するかが、新興国における戦略検討のカギであると主張した ［注27］ 。この考え方は、市場における競合他社との製品やサービスの価格や質を軸に競争すること、すなわち市場戦略を立案することだけではなく、市場外において政府や規制当局、各種メディア、その他の利害関係者との密接な連携と調整を図ることが、ときに経営戦略として有効であると説明する。
このように、市場競争ではなく、市場を整備するための非市場競争に着目し、それを戦略検討のプロセスに織り込むべきだとする考え方の原点は、ディビッド・バロンが1995年に発表した論文 ［注28］ に、その原型を確認できる。
写真を拡大出典：Baron, D. P. 1995. “Integrated Strategy,” California Management Review, 37, 47-65., p. 49.より筆者作成
たとえば、アフリカの携帯電話事業者であったセルテル（現在はバーティ・エアテルの傘下）は、みずから事業に必要なインフラを整備することで、携帯電話通信網をゼロからつくり上げた ［注29］ 。道路が未整備のため、基地局の機材をヘリコプターで輸送し、電力網が存在しないため基地局に発電機を設置し、燃料と冷却水を毎日補充した。また、政府機関と交渉を重ねることで国境を越えた通信網を整備し、国際通話の価格を大幅に引き下げて競合を引き離した。さらに、学校や病院をみずから建設して地域に貢献することで、市場拡大に貢献した。
また、非市場戦略の重要性は、近年の国際的なスタートアップ、たとえばタクシーの配車サービスのウーバーや、空き家や空き部屋を短期間旅行者に貸し出すエアビーアンドビーをめぐる議論でも大きな注目を浴びている ［注30］ 。両社ともに、世界各地でその地域の法規制や業界団体と戦い、旅館業法や道路運送法などの規制緩和を主張している。多くの国と地域において、法規制のグレーゾーンで事業を展開しながら事実を積み重ね、ロビー活動を積極的に展開し、規制当局と交渉を重ね、関係者への根回しを行い、さらに世論を醸成するための取り組みを進めてきた。
［注16］同論文は1976年に書籍として出版された。Hymer, Stephen H. 1976. The International Operations of National Firms. MIT Press.（邦訳は『多国籍企業論』宮崎義一編訳、岩波書店、1979年）
［注17］Zaheer, Srilata A. 1995. “Overcoming the Liability of Foreignness,” 取引戦略例 Academy of Management Journal, 38(2): 341-363.
［注18］Johanson, Jan., and Vahlne, Jan-Erik. 2009. “The Uppsala Internationalization Process Model Revisited,” Journal of International Business 取引戦略例 Studies, 40(9):1411-1431.
［注19］同時期に成立した「内部化理論」はＯＬＩ理論と同様に代表的な考え方といえる。その概要は以下を参照されたい。Rugman, Alan M. 1981. Inside the Multinationals. Columbia University Press.（邦訳は『多国籍企業と内部化理論』江夏健一訳、ミネルヴァ書房、1983年）
［注20］ＯＬＩ理論の発展の経緯と現代的な解釈に関しては、以下を参照されたい。Dunning, John H. 1995. “Reappraising the Eclectic Paradigm in an Age of Alliance Capitalism,” Journal of International Business Studies, 26(3): 461-491.
［注21］Dunning, J. H. 1979. “Explaining Changing Patterns of International Production,” Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 41, 269-295.
［注22］Ghemawat, P. 2007. Redefining Global Strategy. Harvard Business School Press.（邦訳は『コークの味は国ごとに違うべきか』望月衛訳、文藝春秋、2009年）
［注23］海外進出の誘因に関しては、ADDING価値スコアカード以外にも以下の論文が参考になる。Dunning, J. H. 1998. “Location and the Multinational Enterprise,” Journal of International Business Studies, 29(1): 45-66.
戦略法務とは？予防法務や臨床法務との違いから具体例、必要なスキルを解説
デジタル活用を前提とした業務変革により、効率化はもちろん、属人化の解消、再現性の向上といった効果が得られます。戦略法務を実現する上ではこれらが実現できていることが必要になるため、法務のDXと戦略法務という考え方とは相性が良い、というのが理由の一つですが、テクノロジーの進歩、スタートアップ企業や新規事業を通じた未知のビジネス領域の開拓、さらに新型コロナウイルスの影響もあり、複雑で予想の難しいビジネス環境において、戦略法務という機能のニーズが高まっていることも無視できません。
本記事では、「戦略法務」というキーワードについて、従来からあった「予防法務」「臨床法務」との違いや具体例、企業において実現するために必要な要素を紹介します。戦略法務とは何かを知り、どう向き合えばいいのか、実現するためには何が必要なのかについて、参考にしていただければ幸いです。
戦略法務とは？
「戦略法務」という言葉をここでは、「法律知識やスキルを経営戦略に反映し、効率化や利益向上を実現すること」または「経営問題と密接に関わる法務問題について、経営戦略として良い打ち手を実現するために法務問題を検討・構築・処理し、法務リスクのみの観点から離れて最適解を目指す試み」と定義します。
いずれにしろ、企業の主たる目的の一つである株主価値の向上に法務面でどんなアプローチができるかがカギになります。もちろん「戦略法務」という言葉自体に厳密な定義があるわけではありません。法務部門が企業の経営レベルの意思決定に関わったり、法務スキルを使って企業価値最大化に貢献する活動を総称したものといえます。
リスクをチェックしたり対応することはもちろん必要ですが、経営に先回りしてリスクを探り対策を講じること、法務部門以外の部署でもリスク対応ができるように整備すること、良い経営判断を後押しすることなど、戦略法務において行われることはさまざまです。
予防法務や臨床法務との違い
予防法務とは？
- コンプライアンス遵守状況のチェック
- 契約書の作成、レビュー、交渉、締結、管理
- 損害賠償など、契約において発生するリスクの特定や対処方法の検討
- 株主総会対策
- 社内規定整備
- 労働問題や労務管理
- 知的財産管理
- 情報漏えい対策
- 許認可や業法、業界の規制対策
臨床法務とは？
臨床法務とは、倒産処理や訴訟対応、クレーム対応など、発生したトラブルを直接解決する法務を指します。実際に起きてしまったことに対応するという性質から、予防法務に対して臨床法務と呼ばれています。
- 損害賠償の請求～和解交渉
- 訴訟への対応
- 債権回収や財産の保全（仮処分や仮差押えなど）
- クレームやトラブルの対応
- 社員や役員の不祥事への対応
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戦略法務の具体例
新規取引・新規事業におけるリスク検討・実現手段の考案
内容は予防法務に近いですが、現在の事業環境や経営戦略から先回りして動くことで迅速な意思決定をサポートできるため、戦略法務的な性格が強くなります。また、競合や顧客はもちろん、行政との関係づくりや働きかけが必要となる場合もあります。最近では、規制のサンドボックス制度等の活用により、法規制との衝突でこれまで「市場がない」と思われていた領域にビジネスチャンスを見出す例も見受けられるようになっています。
知的財産の戦略的な活用
海外展開のサポート
M&Aのサポート
戦略法務実現のために持っておきたい3つの組織スキル
このように「戦略法務」自体に明確な線引きはありません。予防法務や臨床法務に比較しても必要なリソースの把握は難しくなります。ただ、一つだけいえるのはこれからのビジネス環境では戦略法務的な機能の重要性は高まるということです。
契約関連業務における属人化の解消、業務標準化ができている
法務部門の業務で大半を占めるのが契約書作成やレビュー業務です。特定の人でないと対応できなかったり、対応する人によって成果にバラつきがある状態を改善することで、戦略法務への下地ができます。
事業部門との連携、信頼関係ができている
相手の部署があってのことなので、短期的な実現は難しく、平時からの準備や信頼関係の構築が重要ですが、この信頼関係こそが戦略法務の実現において重要な要素となります。
DX視点での業務の設計、プロセスの見直しができている
短期的なメリットとしては効率化が中心ですが、デジタル活用による定量化や可視化、場所やスペースを問わないといった特性は戦略法務実現のためのリソースの確保において必須になります。
「戦略法務」という言葉の紹介から具体例、企業がこれを実現するために必要な要素を紹介しました。3つの必要な要素を総合すると「予防法務が高いレベルで実現できている」ことともいえます。
その反面、従来からある予防法務はノウハウが確立されています。まず予防法務が高いレベルで実現でき、経営陣や事業部門との信頼関係ができていることが戦略法務の実現にとって重要になります。
取引戦略例
経営戦略において、非常に重要な考え方の1つとされている「集中戦略」。大手企業でも採用されている戦略で、導入後に大きな成功を収めた事例も数多くあります。 しかし、世間では「集中戦略は死んだ」とも言われています。 そこで今回は、集中戦略の概要、メリット・デメリット、成功事例、失敗事例などを説明します。あわせて、「集中戦略は死んだ」と言われる理由や、今後選択すべき経営戦略についても解説します。
集中戦略とは？3つの経営基本戦略を解説
集中戦略の概要
3つの経営基本戦略
集中戦略のメリット・デメリット
メリット：経営資源の最大活用とブランディング
デメリット：顧客減少と環境に左右される可能性
集中戦略の企業成功事例
ファッションセンターしまむら
まず、顧客のニーズに応えるべく、品揃えも豊富にしています。
多品種を少量ずつ生産する一方で、物流や店舗のオペレーションを本部に集中させてコストダウンを図っているのです。
こうした手法は「ローコストオペレーション」とも呼ばれています。
また、スズキが成功した大きな要因のひとつに、販売するエリアの選定が挙げられます。
1983年よりインドで生産を開始するなど、スズキは他の企業よりも一足早くインドに進出。
スズキの自動車はインドに広く浸透し、現地でのシェアは5割を超えています。
ケンタッキー・フライド・チキン
2つ目は、ターゲットの設定です。
ケンタッキーでは、渋谷公園通り店を開店する際に「若い女性をターゲットに」と銘打っています。
店舗の内装を若い女性に好まれるようなデザインにするなど、ターゲットを意識した事業展開を進めているのです。
集中戦略の企業失敗事例
集中戦略は死んだ？これから選択するべき戦略とは
なぜ集中戦略は死んだと言われるのか
選択肢は「コスト集中戦略」か「差別化集中戦略」
市場を的確に見極めて最適な戦略の選択を
Frontier Eyes Onlineでは、このような経営戦略など、ビジネスで使えるさまざまな情報を提供しています。ぜひメルマガに登録してみてください。
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経営戦略とは？代表的な戦略フレームワークについて解説
なお、差別化戦略を取っている代表的な企業としては、オリエンタルランド、任天堂、ドン・キホーテ、スターバックス、モスフードサービス等が挙げられます。
例えば、モスフードサービスにおいては、高品質・高価格路線により、業界内で圧倒的なシェアを誇るマクドナルドとの差別化を明確に図っています。
マクドナルドとの違いは、商品の高品質化、高価格化、立地戦略、ターゲット層の明確化、店舗ディスプレイ、健康志向の訴求、食材へのこだわり等多数挙げられます。
1990年代後半、ファーストフード業界を中心とした外食チェーンの値下げ競争が発生しましたが、競合他社が次々と値下げ競争に走った中、モスフードサービスはほとんど値下げをせず、高級路線を維持しブランド力を維持していたことも有名です。
集中戦略においては、２つのアプローチがあります。
１つは、コスト集中により、特定顧客に対してコスト削減をはかる方法、もう１つは、差別化集中により、特定顧客に対して徹底的に差別化する方法です。
比較的資本が小さい企業や多くの中堅企業が採用している戦略です。
SWOT分析とは
SWOT分析はどんな手法？
内部環境である
強み（Strength） と 弱み（Weakness）
外部環境である
機会（Opportunity） と 脅威（Threat）
- 自社の強みと弱みの明確化
- 経営戦略、営業戦略の策定
- 自職場の重点課題の決定
これがSWOT分析！
まず、内部環境において、 強み（Strength） に関しては、自社・自分はどのような強みがあるのかを考えて記載します。
同様に、 弱み（Weakness） に関しても、自社・自分はどのような弱みがあるのかを記載します。
一方、外部環境において、 機会（Opportunity） に関しては、自社・自分の置かれている環境にはどのような機会があるのかを記載します。
同様に、 脅威（Threat） に関しても、自社・自分の置かれている環境にはどのような脅威があるのかを記載します。
クロスSWOT分析とは？
クロスSWOT分析は、このスライドに示しているように、次の４つの視点で課題を整理します。
【積極攻勢】【弱点克服】【差別化】【防衛・撤退】
【積極攻勢】 自社の強みで取り込むことのできる事業機会は何か？どのように取り込むか？
【弱点克服】 自社の弱みで事業機会を取りこぼさないためにはどうすればよいのか？
取引戦略例 【差別化】 他社にとっては脅威でも自社の強みでうまく回避、あるいはチャンスに変えるためにはどうするか？
【防衛・撤退】 脅威と弱みの鉢合わせで、最悪の事態を招かないためにはどうするか？
SWOT分析の悪い事例・・・
強み（Strength）： 品質が良い、最新設備を持っている、ベテランが多い
弱み（Weakness）： コスト競争力無い、製造リードタイムが長い、納期遅れが多々発生している、若手が少ない
例えば、
「品質が良い」⇒「高付加価値製品群における品質には定評がある」
「製造リードタイムが長い」⇒「製造リードタイムが競合他社と比較して1.5倍である」
といったように、可能な限り具体的な表現を意識するようにしましょう。
機会（Opportunity）： 新規大型受注の見込み、競合他社の倒産
脅威（Threat）： 価格低減圧力が大きい、品質要求が高まっている、多品種少量、短納期化
【積極攻勢】
高品質が要求される製品を拡販する
ベテランの経験を若手に伝承する
【弱点克服】
製造コストを低減する
製造リードタイムを短縮する
納期遅れが発生しないように生産計画の進捗をこまめに管理する
【差別化】
多品種少量でも生産性が下がらない様に改善継続
最新設備をフル稼働させ、多品種少量に対応する
【防衛・撤退】
リードタイムがあまりにも短い受注は取らない
納期遅れが出ない様に残業対応を行なう
SWOT分析の良い事例！
それでは次に、SWOT分析の良い事例を確認してみましょう。
このスライドの分析内容は、多方面から現在の環境が分析・調査され、具体的な戦略まで落とし込まれています。
少し漠然とした部分は残っているものの、このレベルで分析が出来れば合格です。
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